how i didn’t meet your mother

[번역] “코닥의 마지막 순간?” (이코노미스트)

cesia — Sat, 21 Jan 2012 15:42:49 +0000

코닥의 파산에 대한 이코노미스트의 기사. 디지탈 혁명에 대응하는 것은 밀려오는 츠나미에 대적하는 것과 같다, 라고 말하는 부분에서는 비장함 마저 느껴지는군요. 마지막 단락은 조금 눈물이 날 정도.

http://www.economist.com/node/21542796

코닥의 마지막 순간?

코닥은 거의 죽어가고 있다. 그런데 그 오랜 라이벌인 후지필름은 번성 중이다. 왜?

레닌은, 자본가들은 자기들을 목매달 밧줄이라도 기꺼이 팔 사람들이라고 비웃었다. 그가 정말 저런 말을 했는지는 모르지만, 거기에는 한조각의 진실이 있다. 자본가들은 종종, 스스로의 비지니스를 망가뜨릴 기술을 발명하곤 한다.

코닥은 그 완벽한 예다. 코닥은 1975년에 최초의 디지탈 카메라를 만들었다. 그 기술과, 이후의 카메라 달린 스마트폰으로 인해, 코닥의 필름/카메라 제작 사업은 거의 망하게 되었다.

이상한 얘기같지만, 1880년에 설립되었을때 코닥은 그 시대의 구글이었다. 그 시절 코닥은 첨단 기술과 혁신적 마케팅으로 알려져 있었고, “버튼만 누르세요, 나머지는 저희가 합니다” 라는 슬로건을 내걸었다.

1976년에는, 코닥은 미국에서 필름 시장의 90%와 카메라 시장의 85%를 장악하고 있었다. 90년대까지만해도, 코닥은 세계 5대 브랜드에 꼽히곤 했다.

그리고 나서, 디지탈 포토그래피와 스마트폰의 시대가 도래했다. 코닥의 매출은 1996년에 $16b로 피크를 찍었고, 이익은 $2.5b로 1999년이 최고였다. 2011년의 예상 매출은 $6.2b 이고, 분기손실은 $222m 일 것으로 예상되는데, 이는 지난 3년동안의 9번째 분기손실이다. 1988년 코닥의 고용자수는 145,000명 이상이었는데, 현재는 그 1/10 수준이다. 주가는 작년에 거의 90%가 빠졌다.

지난 수주간에 걸쳐 회사가 있는 Rochester에서는, 빨리 회사의 IP 자산을 팔지 않으면, 코닥은 도산할 것이라는 추측이 돌았다. 지난 10일의 발표 – 회사를 2개의 사업부로 재편성할 것이라는 것과, 애플과 HTC를 특허침해로 고소할 것이라는 것 – 는 낙관주의자들에게 희망을 주기도 했다. 하지만 그 재편성은 Chapter11 bankruptcy를 위한 준비로도 해석할 수 있다.

코닥이 이렇게 고생하는 동안, 그의 오랜 라이벌인 후지필름은 꽤 잘나고 있다. 두 회사는 많은 점이 유사하다. 각자는 자신의 홈 마켓(코닥/미국, 후지/일본)에서 거의 독점에 가까운 시장점유율을 가지고 있다. 1990년대의 미일간의 무역분쟁은 싼 일본 필름의 미국수입을 막기 위해서 발생했다.

두 회사 모두 그들의 전통적 사업영역이 사라져가는 것을 인지했다. 하지만 코닥은 적응에 실패한 반면, 후지필름은 자신을 굳건한 이익을 보는 회사로 변모시켰고, 그 결과 현재 후지필름의 시장가치는 $12.6b에 달한다. (코닥은 $220m.) 무엇이 그 둘을 이렇게 갈라놓았을까?

두 회사 모두 변화의 도래를 감지했다. 코닥의 전 경영진이자 현재 Rochester의 Simon 경영대학 교수인 Larry Matteson은, 1979년에 자신이 작성한 보고서를 기억하는데, 거기서 여러 마켓 세그먼트들 – 정부 정찰용, 프로 사진작가용, 대중용 – 이 어떻게 차례로, 필름에서 디지탈로 변해갈 것인지를 예측했다. 그는 그 변화가 2010년에 완료될 것으로 예상했는데, 실제와 몇년 차이나지 않는다.

후지필름 역시 늦어도 1980년초 경에는, 디지탈이라는 어두운 운명의 도래를 감지하고 있었다. 그에 따라 세갈래의 전략을 세웠는데, 필름 사업에서 뽑아낼 수 있는한 최대의 돈을 뽑아낸다는 것, 디지탈로의 전환을 준비하는 것, 그리고 새로운 사업 라인을 만드는 것이다.

두 회사 모두 디지탈 포토그래피 자체는 그리 수지맞는 사업이 아니라는 것을 알고 있었다. Matteson씨는 말하길, “현명한 경영진은, 1달러에서 70센트가 남는 필름사업에서, 많아야 5센트 남을까 말까한 디지탈 사업으로 서둘러 뛰어들지 않는게 좋다는 결론을 내렸습니다” 라고 말한다. 하지만 두 회사는 적응해야 했다. 코닥은 더 느렸다.

코닥의 문화도 도움이 되지 않았다. 코닥의 여러 강점들 – 많은 연구 투자, 제조 능력, 지역사회와의 좋은 관계 – 에도 불구하고, 코닥은 만족스러운 독점자의 위치에 있었다. 후지필름은 1984년 LA 올림픽 스폰서를 차지함으로서 이런 약한 입지를 극복하였다. 이 스폰서십이, 후지필름의 싼 필름이 코닥의 홈마켓을 잠식하는것을 도왔다.

하바드 경영대학원의 Rosabeth Moss Kanter 교수는 코닥의 또다른 약점으로, 경영진이 “완전한 제품을 만들어야 한다는 생각에 사로잡혀, 다른 하이테크 기업의, 일단 만들어 팔면서 수정하는 방식의 사고를 하지 못한것”을 들었다. Rochester라는 코닥과 동의어라고 할 수 있는 한 도시에 자리잡고 있다는 사실도 문제였다. Kanter교수는 거기 사는 코닥의 윗사람들은 회사에 대한 비평을 거의 듣지 못했다고 말한다. 코닥이 사업다각화를 하기로 결정했던 때에도 그 회사가 실제로 처음 다른 회사를 사기까지 수년이나 걸렸다. 코닥은 높은 평가를 받는 벤처캐피탈 회사를 갖고 있음에도 불구하고, 실제로 큰 돌파구를 만들만큼 큰 투자를 한적이 없었다고, Kanter 교수는 말한다.

하지만 운도 영향을 미쳤다. 코닥은 그들의 연구원들이 필름을 위해 만든 수천개의 화학제품들이 제약에도 쓰일 수 있을 것으로 생각했다. 하지만 코닥의 제약 부분은 별볼일 없었고, 1990년대에 팔리는 운명이 되었다.

후지필름은 다각화에 더 성공적이었다. 필름은 피부와 좀 비슷하다. 둘다 콜라겐이 포함되어 있다. 사진이 산화되어 흐려지듯이, 화장품 업체들은 피부 보호에 항산화 물질이 필요하다는 메시지를 전달한다. 후지필름의 20만개의 화학물질 보유고 중에서, 약 4천개의 물질이 항산화와 관련이 있다. 이에 후지는 ‘Astalift’라는 이름의 화장품 라인을 런칭했고, 현재 아시아에서 팔리고 있으며, 올해 유럽에 진출할 예정이다.

후지필름은 또한 그들의 필름기술을 이용한 새로운 시장진출도 탐색했는데, LCD 스크린을 위한 보호필름 등이 그 예이다. 이 분야에, 후지는 2000년부터 $4b를 투자했는데, 성공적으로 투자를 회수했다. LCD의 시야각을 확장하는 필름의 경우, 후지필름은 100%의 마켓쉐어를 자랑한다.

1993~1999년까지의 코닥의 보스였던 George Fisher는, 코닥의 역량은 화학이 아니라 이미징이라고 판단했다. 그는 디지탈 카메라를 내 놓았고, 사진을 온라인에 올리고 공유할 수 있는 기능을 제공했다.

현명한 보스였다면 이런 아이디어를 페이스북 같은 것으로 진화시켰겠지만, Fisher는 그런 보스가 못 되었다. 그는 생산을 아웃소싱하지 못했는데, 만약 그랬다면 코닥은 더 민첩하고 생산적이 되었을 것이다. 그는 또한 코닥의 ‘면도날’ 비지니스 모델을 잘 적용하지 못했다. 코닥은 싼 카메라를 팔고 소비자들이 비싼 필름을 많이 살 것이라고 기대했다. (질레트가 면도기가 아니라 면도날을 팔아 돈을 벌듯이.) 이 모델은 명백하게 디지탈 카메라에는 적용되지 않는다. 그럼에도 불구하고, 코닥은 결국 디지탈 카메라를 통해 괜찮은 비지니스를 구축했지만, 그것도 카메라폰의 도래에 따라 몇년 가지 않았다.

코닥은 또한 신흥 마켓의 흐름을 읽는대로 실패했다. 코닥은 중국의 새로운 중산층이 많은 필름을 구매할 것으로 예측했다. 단기간 동안은 그랬지만, 바로 그들은 디지탈 카메라로 옮겨가 버렸다. 카메라가 없던 많은 이들이, 필름 카메라는 건너뛰고 바로 디지탈 카메라로 가버린 것이다.

코닥의 리더십도 혼란스러웠다. CEO가 바뀔때마다 전략은 바뀌었다. 2005년에 집권한 최근의 CEO인 Antonio Perez는, 회사를 디지탈 프린팅 회사로 바꾸는데 집중했는데, 이는 그의 전 직장인 HP에서 배운 것이다. (코닥은 아직도 그게 살길이라고 주장한다.) 그는 또한 회사의 거대한 지적자산을 현금화 하려고 노력했다. 그 결과가 애플에 대한 고발이다.

후지필름에서도 기술 변화에 따라 내부적으로 격렬한 권력투쟁이 있었다. 처음에는 소비자용 필름 사업부 사람들이 지배했고, 그들은 다가오는 운명을 직시하기를 거부했다. 하지만 최후의 승자는 Shigetaka Komori 였고, 그는 그들이 디지탈의 맹공에 대한 대비에 게으르고 무책임했다라고 비난했다. 2000년에서 2003년에 걸쳐, 그는 빠르게 회사를 개편했다.

2000년부터 그는 40개의 회사에 $9b를 지불했고 비용과 인력을 삭감했다. 어떤때는 18개월 동안에 $3.3b을, 불필요한 배급망, 개발실, 관리자, 연구원 등을 정리하는데 사용하기도 했다. Komori씨는 “그것은 고통스러운 일이었습니다. 하지만, 상황을 있는 그대로 보면 사업모델을 재구축할 수 밖에 없었죠” 라고 말한다.

이런 선제적인 행동은, 아무리 관대한 퇴직금이 동반된다고 하더라도, 일본 주식회사에서는 보기 드문 일이다. 일본 경영의 아버지라고 불리는 Kenichi Ohmae는, 일본의 관리자들은 빠른 행동과 중요한 결정을 내리는 일 등에 익숙치 않다고 말한다.

이런 일들은, Komori씨의 선대 경영자 – 그 자신을 뽑은 사람 – 의 결정을 뒤업는 일이었고, 이는 일본에서는 큰 금기에 속한다. 그렇지만, Ohmae씨에 따르면, 일본 회사들의 장기적 특징 – 주주로 부터의 단기성과에 대한 압력이 적고, 막대한 현금보유가 가능한 – 이 Komori씨의 비전을 수행하는 것을 더 쉽게 했다고 한다. 미국의 주주들이라면 이렇게 참을성이 있지는 않았을 것이다. 놀랍게도, 코닥은 변화를 회피하는 전형적인 일본 회사처럼 행동했고, 후지필름은 유연한 미국회사처럼 행동한 것이다.

Komori씨는 그의 존경할만한 경쟁자(=코닥)의 운명에 대해 슬픔을 느낀다고 말한다. 하지만 그는 또한, 코닥은 그들의 문제가 분명해진 시점까지도 자만하는 경향이 있었다고도 말한다. 그에 따르면, 코닥은 자신의 마케팅과 브랜드에 대해 너무 자신하는 나머지, 쉬운 길만을 택하려 했다는 것이다.

2000년대에, 코닥은 내부적으로 기술개발을 통해 신사업을 개척하려고 하지 않고, 이미 만들어진 사업을 사려고만 시도했다. 그리고 충분히 다각화 하는데도 실패했다. “코닥은 디지탈 회사가 되려고 했죠. 하지만 그건 코닥 같은 큰 회사를 지탱하기에는 작은 사업입니다” Komori씨의 말이다.

아마 사실은 단순히, 디지탈로의 변화가 그저 너무 큰 변화였기 때문일 것이다. “그것은 아주 어려운 문제입니다. 그렇게 건너기 힘든 변화에 맞닥뜨린 다른 회사를 나는 본적이 없습니다” 라고 “Innovator’s dilemma”의 저자인 Clay Christensen은 말한다. “그건 너무도 근본적으로 다른 기술의 도래였으므로 기존 기술을 가지고 그 변화에 대응할 수 있는 방법이 없었어요.”

코닥의 실수는, DEC가 관리자들의 게으름으로 인해 개인용 컴퓨터의 도래에 적응하지 못했던 것이랑은 다르다. 그것은 마치 “츠나미가 오고 있는것을 보고 있지만 아무것도 할 수 없는 상태와 같다”고 Christensen은 말한다.

다른 산업계에서는 잘나가던 회사들이 더 작은 충격에 의해서도 무너지곤 한다고 그는 지적한다. 수십년전에 있던 316개의 백화점 체인 중에서, Dayton Hudson 만이 현대 사회에 적용했고, 그것도 단지 그 회사가 “Target”이라는 완전히 새로운 사업을 시작했기 때문이다. 상대적으로 큰 변화를 겪지 않은 산업 – 50년전으로부터 온 시간여행자라도 현대의 백화점이 그리 이상하게 보이지는 않을 것이다 – 에 ‘창조적 파괴’가 적용된 결과가 이 정도다.

코닥이 이런 현재의 불운을 피할 수 있었을까? 어떤 이들은 코닥이 스마트폰 카메라에서의 ‘Intel Inside’ 처럼 되었어야 했다고 말한다. 하지만 그런 위치는, 더 나은 지적자산을 가진 Canon과 Sony에게 더 가능성이 높은 것이었고, 그럼에도 불구하고 둘다 그 위치에 오르지는 못했다.

사람과 달리, 이론적으로는 회사는 영원히 살 수 있다. 하지만 대부분은 초기에 사라지는데, 그건 기업이라는 세상은 사회와 달리, 한쪽이 죽을 때까지 싸우는 전장이기 때문이다. 후지필름은 새로운 전술을 익혔고 살아남았다. 2000년에 필름은 후지 이익의 60%를 차지했지만, 지금은 사실상 존재가 없다. 하지만 그들은 새로운 매출분야를 찾아냈다. 코닥은 이전의 다른 위대한 회사들처럼, 그저 자신의 길을 끝까지 간 것이다. 132년의 역사 후에 이제 그들은, 오랜 사진이 색이 바래듯, 사라질 운명으로 보인다.

[이코노미스트] 올해의 혁신가 수상자

cesia — Sat, 03 Dec 2011 01:34:11 +0000

해마다 이코노미스트가 발표하는 올해의 혁신가(Innovators) 수상입니다. 올해는 특히 컴퓨팅 분야가 강세군요. 매년 반복되는 서문을 포함해서 한번 간단히 옮겨 봅니다.

And the winners were…

Dec 3rd 2011

이 신문(= The Economist)은 1843년에, 진보를 촉진하는 지성과, 진보를 막으려는 무지와의 진지한 싸움에 참가하기 위해 창간되었다. 지성이 진보하는 중요한 방법 중 하나는 혁신이고, 이는 현재 경제 성장의 가장 중요한 요소 중 하나로 인식되고 있다. 혁신은 다시, 새로운 아이디어를 꿈꾸고 그것을 현실로 바꾸어 내는 창의적 개인들에게서 나온다.

이코노미스트는 8개 분야에 걸쳐, 이러한 재능있는 개인들을 선정한다: 생물학, 컴퓨팅/통신, 에너지/환경, 사회/경제적 혁신, 비지니스 프로세스 혁신, 소비자 제품, 기타 분야, 그리고 회사 혁신이다. 올해는 특히, 지난 수상자들중 누가 가장 위대한 혁신가인지도 물어보았다. 수상자는:

생물학: MIT의 Robert Langer. 의생물 공학자로, controlled-release drug delivery와 tissue engineering에 대한 그의 공헌이 수백만명의 사람들에게 혜택을 주었다.
비지니스 프로세스: 방갈로어의 Narayana Hrudayalaya 병원의 Devi Shetty. 대량 생산 기법을 적용하여 의료 비용을 낮추는데 기여함. 그의 병원은 미국의 첨단 병원들보다 낮은 비용에 낮은 사망률을 보이면서도 더 많은 심장 수술을 해 낸다.
컴퓨팅/통신: Y combinator의 Paul Buchheit. 구글의 23번째 직원으로서, 그는 Gmail과 AdSense를 만들었고, 유명한 ‘Don’t be evil’이라는 표어를 제창했다.
소비자 제품: 아마존의 Jeff Bezos와 Lab12의 Gregg Zehr. 2007년에 발매된 Kindle e-book reader는, 뛰어난 디자인과 혁신적인 새로운 비지니스 모델로 e-reader의 도입에 불을 붙였다.
에너지/환경: Mahindra Reva Electric Vehicles의 Chetan Maini. 대중적 전기자동차의 대량생산에 대하여. 그들이 만든 REVAi는 20개국 이상에서 발매되었다.
기타: 웹 기반, P2P 마이크로 파이낸싱을 창조한 Jessica Jackley와 Matt Flannery (Kiva 사). 2005년부터 Kiva는 $261m 어치, 343,000건의 대출을 중재했는데, 이는 대부분 개발도상국의 대출자들에게 대출되었다.
사회/경제적 혁신: SafePoint Trust 사의 Marc Koska. 그가 만든 K1 auto-disposable syringe (자동으로 분해되는 주사기?)는, 재활용이 불가능하고, 따라서 전염을 막는다. 2001년부터, K1은 천만건의 감염을 막았고, 5백만명 이상의 인명을 구한 것으로 여겨진다.
기업 혁신: 온라인 소매점 Amazon.com. 인터넷 서점으로 시작하여, 지금은 거의 모든 것을 팔고, 이제는 컴퓨팅/스토리지 서비스 제공 및 e-book과 e-reader를 위한 신시장 창출까지 범위를 넓히고 있다.
기념상: 이 상의 10주년을 기념하여, 지난 수장자들중 누가 지난 10년동안 가장 중요한 혁신가였는지를 물어보았다. 수상자는 Apple의 Steve Jobs.

(역주: 아마존이 2개 분야에서 수상한 것은 대단하군요. 그리고 Y Combinator.. Paul Graham이 창업한다고 했을때의 article을 본 기억이 아직 있는데, 이젠 큰손이군요.)

[번역] 희망의 여지 (이코노미스트, 2011.11.19)

cesia — Sat, 19 Nov 2011 13:02:56 +0000

지난번에 이어, TPP에 대한 일본의 참여를 촉구하는 이코노미스트 머리기사. 글쎄, 이대로만 된다면 노다 총리는 고이즈미 이상의 업적을 평가받겠지만..

Free trade in the Pacific

A small reason to be cheerful

An inspiring idea to liberalise transpacific trade hinges on the courage of America and, especially, Japan

대서양 양단의 경제가 어려운 이때에, 세계 경제의 또 한 축인 환태평양 지대의 움직임을 놓치기 쉽다. 오바마 대통령이 주최한 호놀롤루 APAC회의에서, 캐나다와 일본, 맥시코는, 기존 9나라(미국, 오스트레일리아, 부르네이, 칠레, 말레이지아, 뉴질랜드, 페루, 싱가폴, 베트남)와 함께 자유무역 협정 토의에 참가할 의향을 표명했다. 이들 환태평양협정(TPP) 예상 참가국 12개국의 GDP를 모두 합치면 전세계의 40퍼센트 수준으로, EU의 25퍼센트 수준을 한참 상회한다.

지역적 자유무역협정이 항상 좋은 생각은 아니다. 만일 그것때문에 정책결정자들이 세계무역협정에서 관심을 돌리게 된다면 말이다. 하지만 도하 라운드가 다시 살아날 기미가 안 보이는 이때에 TPP가 세계 협정에 장애가 될 가능성은 거의 없다. 장벽을 없애고 지적재산권을 보호하고 기존 무역틀을 벗어나도록 함으로써, TPP는 세계 무역을 촉진할 것이다.

하지만 이런 TPP의 확대는 아직 갈길이 멀다. 그러기 위해서는 이의 설계자인 오바마 대통령 (내년에 힘든 재선 선거가 있는)과 일본의 노다 총리 (열정적인 보호주의와 싸워야하는)는 더 많은 리더십을 보여줘야 한다.

노다 총리의 11월11일 일본의 TPP 관심표명은 용기있는 움직임이었다. 이 협정에 서명하는 것은, 쌀에 800프로의 관세를 물리고, 미국에 65대의 차를 수출할때 1대를 수입하는 나라에는 큰 변화가 될 것이다. 노다 총리의 움직임은 또한 TPP의 전망 자체도 크게 바꿔놓을 것이다. 일단 세계 3대 경제국 중 2개를 묶었다는 점도 그렇지만, 다른 나라들에게도 자극이 될 것이다. 일본의 표명 전까지는 캐나다와 멕시코도 별 움직임을 보이지 않았다. 의식했건 아니건 간에 노다 총리는 일본을, 노동력 외의 거의 모든 것이 자유롭게 움직일 수 있는 협정에 대한 토의의 한복판으로 끌어들였다.

장애도 있을 것이다. 노다 총리는 첨예하게 대립하는 파벌들간의 조정자를 자임하면서 총리가 되었다. 이들 파벌의 상당수가 TPP에 반대한다. 많은 정치인들의 지역구인 농촌에서는 이 조약이 일본의 쌀 전통을 파괴할것이라고 주장한다. 의사들은 일본의 헬스 시스템에 대한 위협을 경고한다. 사회주의자들은 TPP를 중국을 따돌리려는 미국의 책략으로 간주한다. 노다 총리는 야당 뿐 아니라 여당 내에서의 이런 반대와도 싸워야할 것이다.

호놀롤루에서 돌아온 이후, 이미 노다 총리는 목소리를 낮추기 시작했다. 그는 미국이 자신의 메시지를 과장했다고 얘기한다. 하지만 여론조사에 따르면, 국민들은 이 이슈에 대해 더 강한 리더십을 원하고 있다. TPP에 대한 반대보다 협상에 들어가는 것에 대한 찬성의견이 많다. 따라서 노다 총리는 협상에 임해야 하고, 일본이 농업이나 헬스케어 등의 보호받던 사업이 개방에 준비할 수 있도록 충분한 시간을 벌도록 협상해야 한다.

이것은 또한, 미국을 좀더 아시아에 밀착시켜 중국의 부상을 견제하려는 오바마 대통령의 새 전략에 대한 시험이기도 하다. 이를 위해서는 늘 일본의 무역 불균형을 불평해 온 자동차 업계와의 협력이 필요하다. 이를 위해, 아시아 중시 정책이 미국 및 해외에서의 일자리 증가에 기여함을 잘 홍보해야 한다. 또한 미국은 TPP가 중국을 포용하기 위한 것이지, 견제하기 위함이 아니라는 것도 강조해야 한다.

이럼으로써 미국은 일본에서의 지지를 얻기에 더 쉽게 될것이다. 또한 TPP 가입은 일본의 뒤떨어진 서비스 부문을 개혁할 수 있고, 그럼으로서 성장을 촉진할 수 있다. 새로워진 일본은 더 자유무역적인 환태평양 지대에 활력을 주게 될 것이다. 이것이야말로 진정 싸워 쟁취할만한 것이다.

[번역] 꿈과 현실 (이코노미스트)

cesia — Sun, 13 Nov 2011 14:52:30 +0000

이코노미스트 아시아 섹션 기사 번역 하나 더. TPP가 뭔지 설명하는 기사입니다.

Asia-Pacific trade initiatives

Dreams and realities

http://www.economist.com/node/21538214

미국 대통령은 자유무역이라는 새로운 이슈를 아시아-태평양 지역에 가져오고 있다. 오바마 대통령은 최근 한국, 컬럼비아, 파나마와의 FTA에 같은날 서명했다. 11월 12일-13일에는 아시아-태평양 무역 회의를 호놀루루에서 개최했는데, (도하 라운드 같은) 세계적 자유무역 협정이 잘 풀리지 않고 있는 이때에, 오바마 대통령은 이것이 자유무역 지대의 확대에 공헌할 것으로 기대하는 듯 하다.

이런 그의 계획은 TPP(Trans-Pacific Partnership)라는, 잘 알려지지는 않은 협약에 의존하고 있다. 이는 APEC 연례 회의와 함께 개최될 예정이다. 현재로서는 TPP는 브루네이, 칠레, 뉴질랜드, 싱가폴 등 작은 네나라만이 속해있다. 하지만, 미국, 오스트레일리아, 말레이지아, 페루, 베트남 역시 참가에 대해 토의 중의다.

미국이 속하게 된다면, 미국과 그외 8개 나라와의 무역량은, 미국의 총 무역량의 5%를 상회할 것이다. 하지만 그 외에도, 일부는 TPP가 향후 APEC 전체를 아우르는 자유무역지대로 발전할 것으로 내심 기대하고 있다. 이렇게 된다면, 세계 경제의 중심은 대서양에서 태평양으로 더 이동하게 될 것이다.

이 잡지가 발행될 시점에서, 일본도 TPP 협상에 참여할 것이라는 선언을 할 것으로 예측되고 있다. (역주: 11일에 실제로 선언함.) 일본은 미국의 무역량 중 5.6%를 차지하고 있어, 현재의 TPP 회원국들을 모두 합친것보다 많다. TPP 옹호자들은, 미국과 일본의 결합이 캐나다 등 다른 나라들도 끌어들일 것으로 예상한다. 심지어 이 계획에 반대하는 이들이 많은 중국 조차도, 종국에는 들어올 수 없게 될지도 모른다.

하지만 이러한 움직임은 한국에도 달려있다. 이명박 대통령과 여당인 한나라당은 현재 한미 FTA 비준을 위해 결사적으로 노력 중이다. 이들은, 이 조약이 원래 만들어졌던 2007년에 여당이었던 중도좌파 민주당으로부터 큰 반발을 받고 있다. 내년 4월 총선을 앞두고, 여론은 왼쪽으로 기울어진 상태다.

세계에서 가장 무역의존적인 나라의 하나인 한국에서 이렇게 FTA 비준이 어렵다는 사실은, TPP를 확대하려고 할때 다른 나라에서도 필연적으로 발생할 정치적 문제들에게도 어려운 그림자를 던진다. 미국에서는 많은 이들이 일본의 참여를 좀 조심스럽게 반기는 편이다. 양당 리더 모두는, 일본이 참가한다고해도 과연 그 나라가, 자동차, 농산물, 의약품, 기타 미국 수출품 등에 대한 오랜 보호장벽을 제대로 철폐할 것인지 의심하고 있다.

자동자 산업 노동자 조합 역시 반대하고 있는데, 이들의 지지는 오바마 대통령의 재선에 필수적이다. 또한 TPP를 위해서는 오바마 정부는 국회에, fast-track 으로 조약을 체결할 권리를 요청해야 하는데, 선거가 있는 해에는 아주 있기 힘든 일이다.

작은 TPP 회원국들은 일본의 가입을 반길 것인데, 이는 세계 2위 시장에의 접근권을 줄 것이기 떄문이다. 또한, 일본은 의약품 등 민감한 분야에서, 미국과의 협상 시 세력 균형 역할을 할 수도 있다. 하지만 또한, 그들은 지금 추진 중인 이상적인 무역협정 방향이, 회원국 확대로 인해 손상될 지도 모른다는 점도 우려한다. 현재로서는, TPP는 노동력의 이동을 제외한 거의 모든 것들이 자유화의 대상이고, 따라서 지금까지 있었던 자유무역협정 중에서 가장 이해하기 쉬운 것이다. 하지만, 일본이 들어온다면, 그들은 쌀을 협상에서 제외하려고 할지도 모르고, 이는 다시 미국이 설탕 산업 보호 등의 얘기를 들고 나오게 할수도 있다.

하지만 가장 큰 싸움은 일본 국내에 있을 것이다. 노다 총리는 TPP가 일본 경제를 위해 필요하다고 믿고 있기는 하지만, 아직 대중들에게 그 장점을 충분히 설득하지는 못했다. TPP를 옹호하는 근거로 들고 있는 것들은 그리 적극적인 것이 아니다. 즉, 그것이 없으면 일본 회사들은 자유무역 협정의 혜택을 입을 한국 회사들과 경쟁할 수 없다, 등의 것이다. 이런 것은 그리 매력적인 근거는 아니다. 이런 국내의 의구심을 극복하고 나서야만, 일본은 뒤늦은 개혁을 이루고 경제를 부흥시킬 수 있을 것이다.

[번역] 정상에 오른 뒤에는? (이코노미스트)

cesia — Sun, 13 Nov 2011 04:04:16 +0000

(시스템 오류로 글이 삭제되어 새로 올립니다. ㅠㅠ)

앞으로 일주일에 한번 정도, 이코노미스트 기사를 한두개 번역해서 올릴까 합니다. 제대로된 번역이라기 보다는, 중요한 부분에 대해 발췌/의역 하는 형태로요. 질보다 스피드를 추구. ^^

South Korea’s economy

What do you do when you reach the top?

http://www.economist.com/node/21538104

(Nov. 12th, 2011)

1960년의 한국은, 전쟁의 상흔에서 막 깨어난, 아프리카의 가장 가난한 나라 수준의 나라였다. 그러던 것이 2011년에는 한국의 1인당 GDP (주: 이 글의 모든 GDP는 구매력 기준임) 는 31750$ 수준으로, 이는 EU 평균보다 높은 것이다. 한 개인의 수명 내에서, 타국의 원조를 받던 나라가 이렇게 부유해진 예는 아직까지 한국이 유일하다. 도시국가인 홍콩이나 싱가폴과 달리, 한국은 다른 가난한 나라들의 개발 모델이 될 수 있다.

한국은 단지 경제 성장만 한 것이 아니라, 그것과 민주주의를 함께 발전시켜왔다는 점에서도 두드러진다. 비록 그 성장이 독재자 박정희 정권에서 시작되었지만, 한국은 역동적인 의회정치 시스템을 발전시켜 왔다. 또한, 한국은 성장과 함께 분배의 균형도 달성했다. 1980년부터 1987년에 걸쳐, 지니 계수는 0.33에서 0.28로 떨어졌는데, 이 0.28이라는 수치는 아주 예외적으로 낮은 것이다. 98년의 경제 위기 이후 다시 올라 2010년 현재 0.31 을 기록하고 있는데, 이는 스칸디나비아 국가들보다는 나쁘지만 캐나다보다는 좋은 것이다.

한국의 1인당 GDP를 미국과 비교하면, 71년 미국의 10% 수준에서 2010년 65% 수준으로, 이 비율은 거의 linear하게 증가해 왔다. 중국이 앞으로 20년동안 7.5~8% 수준으로 계속 성장한다고 해야, 한국이 이미 도달한 수준에 올 수 있을 뿐이다. 현재와같이 한국이 4.5%, 미국이 2.5% 수준으로 성장한다면, 구매력 기준으로 볼때 수년 내에 한국인들의 소득수준은 미국을 따라잡을 것이다.

하지만, 그러기 위해서는 한국은 새로운 전략을 필요로 한다. 따라잡기 위해서는 앞선 국가들이 하는 것을 더 잘하면 된다. 하지만 이미 충분히 부유해 졌으므로, 한국은 이제 따라갈 상대가 없다. 한국은 스스로 혁신해야 하고, 남들의 성공이 아니라 자신의 실패에서 배워야 한다. 한국의 1960-2010년의 경험은 앞으로도 개발도상국들에게 계속 모델로 남을 것이다. 하지만 한국 자신은 새로운 것을 필요로 한다.

한국 모델은 4가지 특징을 가진다. 근면한 노동력, 강력한 재벌, 상대적으로 약한 중소기업, 그리고 강한 사회적 응집력이다. 이것들 모두에 변화가 오고 있다.

한국인의 연간 노동시간은 2200시간으로 이는 독일이나 네덜란드에 비해 2배 수준이다. 또한 노동력의 질도 나쁘지 않다. 한국 학교들은 교육평가에서 최고 점수를 기록하곤 한다. 하지만 이 수준을 유지하는 것도 쉽지 않다. 기업들은 대학 졸업생들이 필요한 기술을 갖추지 못하고 있다고 걱정하고 있다.

노동력을 확충하는 또 하나의 방법은 더 많은 사람들이 더 적은 시간 일하는 것이다. 여성인력은 보통 높은 교육을 받았으나, 노동시장에 진출하지 않고 집에 머무르곤 한다. 25-54세 여성 인구의 근로 비율은 62% 수준으로, OECD에서 4번째로 낮다. 대부분의 부유한 국가에서, 더 교육받은 여성일 수록 덜 받은 여성보다 노동시장에 종사하는 확률이 높다. 한국은 그 반대이다.

더 짧은 노동 시간은, 육아와 교육에 투자할 수 있는 시간을 늘려 여성을 고용시장으로 돌아오게 하는데 도움이 될 것이다. 한국에서는 육아의 의무가 여성에게 주로 주어지기 때문이다. 그렇다고 여성들이 많은 아이를 낳는 것은 아니다. 출산율은 OECD 최저 수준이다. 이는 한국의 좋은 교육 시스템이 역으로, 높은 교육비를 가져오기 때문이기도 하다. 한국의 높은 교육수준은 상당부분 사교육으로 충당된다.

한국 경제 기적의 많은 부분은 ‘재벌’들에 의한 것이다. 한국의 대기업들은 경제인구의 1/4 정도를 고용하여, 한국 총 생산량의 절반 이상을 생산한다. 97년 경제위기를 거치며, 살아남은 재벌들은 부채비율을 축소하는등 많은 체질 개선을 달성하였다. 하지만 여전히 문제점들이 있다.

재벌 시스템은 부패, 분식회계, 불법적 정치자금 등에 취약한 것으로 나타났다. 많은 회사들이 창립자나 그 가족에게 지나치게 의존적이다. 이런 시스템이 그렇듯이 위기는 경영권이 승계될때 나타난다. 삼성은 1987년에 한번 이를 겪었고, 현재 COO인 J.Y. Lee 때에 한번 또 승계가 있을 예정이다. 그가 경영에 자질이 있다면 좋지만, 아니라면 한국 전체가 고생할 것이다.

또한 재벌이 혁신과 기업가 정신에 방해가 된다는 징후도 있다. 재벌들은, 스마트폰 같은 첨단 제품이라도 일단 이미 존재하는 것이면 가져다 개선하는데는 능하다. 한국에 소수의 인터넷 회사나 게임업체를 빼고는 start-up이 거의 없는 이유를 여기서 찾기도 한다. 장하성 교수는 이들을, 밀림의 거목들처럼, 보기는 좋으나 그 아래에서 다른 나무들이 자라기 힘든 것으로 비유한다. 일본을 빼고는, 선진국들 중에서 한국만큼 창업이 드문 나라도 없다. 한국이 점점 기술적으로 최첨단을 향해 갈수록, 이런 경향은 바뀌지 않으면 안된다.

한국의 수출지향적인 재벌들과 중소기업 사이에는 거의 두배 가까운 큰 생산성 차이가 있다. 그 이유중 하나는, 재벌들이 연공서열에 따른 임금지불을 줄이고자, 주로 나이 많은 노동자를 해고하고, 이들이 서비스 섹터로 흘러들기 때문이다. 또한, 중소기업은 정부의 보조 때문에도 망가진다. 정부지원이나 은행으로부터의 대출 보조들이 그것이다. 선진국들이 서비스 기반으로 옮겨가는데, 이들 산업이 한국에서 경쟁력 없는 중소기업들에 의해 수행되고 있다는 것은 문제이다.

소득 분배 면에서도 한국은 예전보다 불평등해지고 있다. 더 큰 문제는 노년층이 빈곤층에서 차지하는 비율이 특히 높다는 점이다. 다른 선진국에서는 66-75세 인구의 빈곤율이 전체 평균보다 크게 차이나지 않는데, 한국에서는 3배나 높다. 점점 떨어지는 출산율을 가진 한국에서, 이러한 노년의 빈곤문제는 큰 사회적 함의를 가질것이다.

이러한 불평등의 확대는 한국 모델의 또 하나의 특징으로 인해 대처하기 어렵다. 한국의 전체 세수는 GDP의 26%에 지나지 않는다. 그 중 사회복지 예산은 전체 예산의 11%에 지나지 않고, 세금혜택으로 인한 빈곤 감소 효과는 18%에 지나지 않는다. (스웨덴은 80%.)

따라서 한국이 세금을 늘리고 복지 예산을 증액해야 한다는 목소리가 있다. 이러지 못하고 있는 이유는, 이것이 일자리에 미칠 영향과, 복지 혜택을 너무 급속히 많이 늘릴 경우, 노령화 사회에 미칠 영향이 크기 때문이다. 또한, 언젠가 다가올 통일에의 대비라는 이슈도 있다. 북한의 붕괴 및 그로 인한 통일은, 독일의 경우를 우습게 만들 정도의 비용이 들 것이다. 그때 막대한 재정확대를 위해서 지금 예비하는 측면도 있다.

이러한 문제들이 한국의 성취와 강점들을 깍아내리는 것은 아니다. 한국의 경제 성장율이 과거 10%대에서 지금 4.5%대로 떨어졌고, 투자율도 GDP의 30%에서 17%대로 떨어졌지만, 이는 국가가 성장함에 따라 불가피한 것이다. GDP가 1만불에 이르면 보통 성장이 둔화되는데, 한국은 그보다 훨씬 잘해온 편이다. 만일 불평등과 빈곤을 줄이기 위해 복지 예산을 조금 늘리고, 여성인구의 경제 참여를 통해 노동력 공급을 늘리고, 교육 수준을 현재처럼 유지할 수 있다면, 곧 유럽을 넘어 미국을 따라잡을 수 있을 것이다.

[번역] “IT 아랍 혁명” (The Economist)

cesia — Sun, 16 Oct 2011 01:17:11 +0000

지난 주 이코노미스트 ‘Personal technology’ 특집 기사의 한꼭지. 평소 생각하던 문제점인데, 이게 세계적/시대적인 문제점으로까지 봐야 한다는 의식은 못 가졌기에 재미있었음. 특히 마지막 문단에서 말하는 조언은, 한국의 많은 대기업들이 귀기울여야할만한 중요한 통찰이라고 생각. (이 특집 기사 전체가, 핸드폰/태블릿 업계들이 막대한 투자를 통해 이루고 있는 혁신들을, 어떻게 다른 산업계에서 공짜로/값싸게 갖다 쓸 것인가에 중점이 맞춰져 있음. ^^)

Personal technology at work

IT’s Arab spring

Oct 8th 2011 | from the print edition

WILLEM EELMAN, the chief information officer (CIO) of Unilever, an Anglo-Dutch consumer-goods giant, recounts the reaction of young employees when they first come across the complicated and often confusing ways in which many big corporate IT systems still present information to staff. “They take a look at a business-application screen and they scream in horror,” he says. The youngsters are even more horrified when presented with tomes of instructions through which they must plough before getting down to work.

유니레버의 CIO (chief information officer)인 Willem Eelman씨는, 젊은 직원들이 처음으로 복잡하고 혼란스러운 기업 전산시스템 – 아직 많은 대기업들이 이런 방식으로 정보를 처리한다 – 에 접했을 때의 반응을 기억한다. “그들은 업무처리 시스템 화면을 한번 보고, 공포에 사로잡혀 비명을 질러요”. 그들이 실제적인 업무에 들어가기 전에 그 시스템으로 수행해야 할 수많은 단계들에 대해서 배우고 나면, 그들은 더더욱 공포에 떨게 된다.

Like many other companies, Unilever is recruiting from a generation whose expectations of technology have been profoundly shaped by Facebook, mobile apps and other innovations. But it isn’t just “digital natives” who are shocked by the state of some of the technology in their workplaces. The rapid spread of tablets and smartphones, and the magnetic attraction of social networks and other online tools such as Twitter, mean that people of all ages have grown accustomed to having powerful yet easy-to-use technologies at their fingertips. Many of them want the same stuff at work too.

많은 다른 회사들처럼 유니레버 역시, 기술에 대한 기대 수준이 페이스북, 모바일앱, 그리고 다른 혁신들에 의해 많이 영향을 받은 세대들로부터 직원들을 고용하고 있다. 하지만 회사 업무 시스템의 상태에 대해 충격을 받는 것은 이들 ‘디지탈 네이티브’ 세대들만은 아니다. 태블렛과 스마트폰의 급격한 확산, 그리고 소셜 네트웍과 트위터 같은 다른 온라인 도구들의 매력으로 인해, 다른 모든 세대의 사람들 역시 이제 자기 손끝에서 동작하는 강력하면서도 사용하기 쉬운 기술들에 대해 이미 익숙해진 상태다.

Their demands are also being fuelled by changes in society. Among these is the increasing mobility of the workforce, whether commuting or visiting clients, which has made smartphones and tablets especially popular with corporate road-warriors. There has also been a gradual blurring of the lines between personal and business lives, which means that people rely on technology much more to allow them to work or play anywhere at any time.

그들의 요구는 또한 사회의 변화에 의해서도 촉진되고 있다. 그런 변화의 하나는 통근이나 고객 방문 등으로 인한 인력들의 이동성의 증가로, 이로 인해 스마트폰과 타블렛의 인기가 높아지고 있다. 또 다른 변화는, 개인 생활과 업무 생활 사이의 경계가 점점 희미해 지고 있다는 것으로, 사람들은 언제 어디서나 일 또는 여가 생활을 보낼 수 있게 해주는 기술들에 점점 의지하게 되었다.

The effects of these changes are being widely felt. A survey of 3,000 workers in nine countries carried out by IDC, a research firm, for Unisys, an IT company, and published in July found that their use of personal devices to access business information had grown sharply, partly because of the arrival of tablets (see chart 1). The study also noted that IT departments often greatly underestimate how much employees are using their own technology, including social networks and other web services, for work. And it accused internal tech teams of frequently using security concerns as a “figleaf” to justify keeping tight control of decisions about which devices workers may and may not use.

이러한 변화의 영향은 널리 감지된다. IDC가 Unisys를 위해 수행한 연구 (9개 나라 3천명의 인력들에 대한 서베이 수행, 7월 발표) 에 따르면, 부분적으로는 최근의 태블릿 시대 도래의 영향으로, 개인 장비를 가지고 회사 정보에 접근하는 경우가 급격히 증가하고 있다. 연구는 또한 IT 부서들이, 직원들이 소셜 네트웍이나 다른 웹 서비스를 포함한 그들 자신의 기술을 이용하여 업무를 처리하는 경우가 얼마나 많은지 대해서, 상당히 과소평가하고 있는 것을 보여준다. 또한 내부 기술팀이, 고용자들이 어떤 장치를 사용할 수 있고 사용하면 안되는지에 대해 강한 결정권을 유지하는 것을 정당화 하기 위한 구실로, 보안(security)를 드는 것에 대해 고발하고 있다.

How far firms are affected by all this will largely depend on the nature of their business. Those with a highly mobile workforce are already seeing swift changes. Accenture, a consulting firm whose staff often work at clients’ offices, is a case in point. Frank Modruson, the CIO of the company, which has 223,000 employees, says that less than two years ago 30,000 smartphones and other mobile devices were connected to its network, most of them bought by the firm. Today there are 85,000, less than a third of which were provided by the company.

기업들이 이러한 변화로 인해 얼마나 영향을 받을지는 기업들의 업무성격에 따라 다르다. 인력의 이동성이 강한 기업들의 경우, 이미 큰 변화를 경험하고 있다. 컨설팅 회사로 많은 인력들이 주로 고객 사무실에서 일하고 있는 Accenture는 주목할만한 경우이다. 22.3만명의 인력을 보유하고 있는 이 회사의 CIO인 Frank Modruson에 따르면, 2년 전만 하더라도 회사 네트웍에 연결되어 있는 스마트폰이나 다른 모바일 장치들은 3만대 정도였고, 그들 대부분은 회사가 구매한 것이었다고 한다. 오늘날은 그 숫자가 8.5만대이고, 그중 1/3 이하만이 회사에 의해 제공된 것이다.

Other companies are seeing a more gradual influx of employee-owned gadgets. At Unilever, Mr Eelman says that of the 90,000 employees who use a computer for their jobs (out of a total of 160,000 staff) about 5,000 have so far brought in a mobile gadget of their own. But he expects that number to grow as the company rolls out a new IT infrastructure that will allow people to work more easily from different places.

다른 회사들은 좀 더 점진적인 고용자의 기기들의 유입을 경험 중이다. Eelman씨에 따르면, 유니레버의 전체 16만명 중 9만명이 업무에 컴퓨터를 사용하는데, 그 중 5천명 정도가 지금까지 모바일 기기들을 회사에 유입했다고 한다. 하지만 그는, 이 숫자는 회사가 직원들이 다양한 장소에서 일하기 쉽게 하는 새로운 IT 인트라를 도입함에 따라 더 늘어날 것으로 예상하고 있다.

War of the IT worlds

The arrival en masse of personal technology in the workplace is causing waves. “Historically many IT departments have treated people as tech automatons who should do what they are told,” says Bob Tinker, the boss of MobileIron, which helps firms manage mobile devices. For years that has involved restricting people’s choice of mobile gadgets to a few devices such as the BlackBerry smartphones made by Canada’s RIM.

이런 개인 기술의 도래는 여러 영향을 일으키고 있다. 기업의 모바일 기기 관리 전문 기업인 MobileIron의 사장 Bob Tinker씨는, ”역사적으로 많은 IT 부서들은, 직원들을 그들이 뭘 말하건 따라야 하는 자동기계(automatons) 인 것처럼 취급해 왔다” 라고 말한다. 이러한 이유로, 여러해에 걸쳐 기업은 직원들의 모바일 기기 선택을, Canada의 RIM사의 스마트폰인 블랙베리와 같은 몇몇 특정 기기들로 한정해 왔다.

One rationale for this was that strict standardisation saved money. By limiting choice to a few gadgets, companies could buy them in bulk and streamline their maintenance in much the same way that, say, budget airlines reap big savings by buying just one or two types of aeroplane. At the same time, standardisation made it easier to ensure security. A big reason why BlackBerrys have proved so popular with companies has been that RIM also provides software that lets IT departments maintain a firm grip on the way the devices are used.

이런 제약의 이유 중 하나는 표준화에 따른 비용절감이다. 이렇게 선택을 소수로 제약함으로써, 회사들은 기기들을 대량으로 구매할 수 있고 관리를 효율화 할 수 있는데, 이는 항공사들이 오로지 한두 종류의 비행기만을 구매하는 것과 같은 이유이다. 또한, 표준화는 보안을 보장하기에도 더 편리하다. 블랙베리가 회사들에게 그렇게 인기있었던 큰 이유는 RIM이 IT 부서들에게, 기기들이 이용되는 방법에 대해 강력한 제어를 할 수 있는 소프트웨어를 제공했다는 점이었다.

Now, however, IT teams are facing a challenge to their authority. Much of what workers are demanding, including the right to use their own smartphones and tablets for work, to mix business and personal data on them, and to personalise them with their own apps, is anathema to IT departments used to running digital dictatorships. Often it is senior executives who insist on being allowed to use their own technology for work, which makes it hard for IT folk to say no. “This really is the end of the nanny state of IT,” says Doug Neal of CSC, a consultancy.

하지만 이제 IT팀은 그들의 권위에 대한 도전에 맞닥뜨리고 있다. 고용자들이 요구하고 있는 많은 것들 – 업무에 그들 자신의 스마트폰이나 타블렛을 사용하고, 회사 정보와 개인 정보를 그 기기들에서 혼재시키고, 각자가 사용하는 앱들을 이용하여 기기들을 개인화 시킬 수 있는 권리들 – 은 디지탈 독재에 익숙해져 있는 IT 부서에게는 저주라고 할 수 있다. 많은 경우, 이런 개인 기기들을 업무에 사용하는 것을 허용해 달라고 주장하는 것은 상위 경영자들이고, 이는 그 요구를 IT 팀이 거부하기 힘들게 만든다. 컨설팅 회사 CSC의 덕 닐은 “이것은 IT 보모 (nanny) 시절의 종말이다” 라고 말한다.

CIOs who try to ban the use of personal technology at work risk a proliferation of “shadow IT”, which arises when employees surreptitiously use their own devices and software to get things done. This is not new, as the example of the people who sneaked the first PCs into offices shows. What is different is the sheer scale of the consumerisation movement this time. Rather than a few geeky rebels, there are now entire armies of employees equipped with smart mobile devices. Left undetected, their do-it-yourself efforts could cause sensitive corporate data to leak and open digital doors to hackers.

개인 기술의 업무상 사용을 금지하고자 노력하는 CIO들은, “shadow IT”가 번지는 위험을 감수하게 되는데, 이는 고용자들이 자신의 기기나 소프트웨어를 몰래 사용하여 업무를 처리하는 것을 말한다. 이것은 새로운 현상은 아닌데, 처음 PC가 나왔을때 사람들이 그것을 사무실로 몰래 가져다 썼던 것에서부터 알 수 있다. 지금 시점의 차이는 이러한 소비자화 (consumerisation) 현상의 거대한 규모이다. 지금 그러한 일을 하는 사람들은 소수의 기술광(geeky rebels)이 아니라 스마트 모바일 기기들로 무장한 고용자 군단 전체이다. 제대로 감지되지 앟으면, 그들의 DIY적인 노력은 민감한 회사 정보의 유출이나 해커들의 침입을 유발할 수 있다.

There is some debate about just how big a threat this is. Earlier this year Verizon, an American telecoms firm, published a report that reviewed numerous corporate data breaches that had occurred in 2010. It concluded that most of these were due to direct attacks on corporate servers, not to mobile devices being compromised. Moreover, many smartphones and tablets now include features such as the ability to erase, or “wipe”, the content on them remotely and to track their location using their inbuilt GPS systems. The same cannot be said of most PCs. And some operating systems such as later versions of Apple’s iOS include ready-made encryption capabilities that protect data on devices. This helps explain why so many companies are embracing iPads. Apple has said that most members of the Fortune 100 list of America’s largest firms are either buying the gadgets or running trials with them.

이러한 위협이 실제 얼마나 큰 것인지에 대해서는 논란이 있다. 올해 초 Verizon이 발행한 한 보고서는 2010년에 발생한 회사 정보의 유출 사건들을 다루고 있다. 보고서의 결론은 대부분의 사고는 회사 서버에 대한 직접적 공격으로 인한 것이지, 모바일 기기들의 문제는 아니라고 결론짓고 있다. 또한 현재 많은 스마트폰과 태블렛은 원격에서 기기 내의 정보를 삭제하거나 GPS를 이용하여 위치를 추적할 수 있는 기능을 제공하고 있다. 이러한 기능은 대부분의 PC에서는 제공되지 않는다. 그리고 iOS의 최신버전 같은 몇몇 OS에서는, 기기 내의 자료를 암호화 할 수 있는 기능을 기본 제공하고 있다. 이것이 왜 그렇게 많은 기업들이 iPad를 도입하고 있는지를 설명해 준다. 애플에 따르면, Fortune 100 리스트에 속한 회사들 중 대부분이 iPad를 구매했거나 시험중이라고 한다.

Nevertheless there are grounds for concern. The Verizon report predicts that threats to mobile devices will grow as more are sold. And another study published in August by McAfee, an IT-security firm, found there had been a steady increase in mobile “malware”—software such as viruses and “Trojans” designed to disrupt or steal data (see chart 2). Google’s Android system is an especially popular target. One piece of malware disguised as an Android calendar app sent SMS messages to a premium-rate number without users’ knowledge. Another, masquerading as an update for “Angry Birds”, a mobile game, deleted browser histories and bookmarks on phones.

하지만 이러한 우려에도 정당한 근거가 있다. Verizon 보고서는 모바일 기기들이 점점 더 많이 팔림에 따라 그들에 대한 보안 문제도 더 커질 것으로 예상한다. IT 보안 업체인 McAfee에 따르면 모바일 맬웨어 (바이러스나 트로이 목마 같은 SW)의 수는 점점 증가해 왔다고 한다. 구글의 안드로이드 시스템은 특히 인기있는 목표이다. 안드로이드의 일정관리 앱으로 위장한 한 맬웨어는, 사용자 몰래 높은 요금을 청구하는 번호로 SMS 메시지를 보낸다. “앵그리버드”의 업데이트인 양 위장하는 또 다른 맬웨어는, 사용자의 브라우저 히스토리 및 북마크들을 다 지워버린다.

Popular web services have also had security hiccups. In June a software update at Dropbox caused a temporary security breach that allowed unauthorised access to data held by the online-storage service for about four hours. According to the company’s blog, fewer than 100 accounts were compromised, but the episode nevertheless shocked those who had assumed that the service was perfectly secure. The firm has since taken steps to prevent a recurrence.

인기있는 웹서비스들 역시 보안 문제가 있어 왔다. 6월에는 Dropbox에 대한 SW update로 인해, 4시간 동안 온라인 스토리지 서비스에 무제한적인 억세스가 가능했었다. 회사 블로그에 따르면 100개 이하의 계정들만이 침입되었다고 하는데, 하지만 그럼에도 불구하고 이 에피소드는 Dropbox가 완벽히 안전하다고 가정하고 있던 많은 이들을 놀라게 했다. 이 이후 이 회사는 같은 일이 반복되지 않도록하는 조치를 취했다.

Lock up your devices

Perhaps the biggest risk of all, though, is employees themselves. Numerous studies have shown that although people lock their cars and their homes, many do not secure their mobile devices. A report in March by the Ponemon Institute, a research group, for AVG, a security firm, found that less than half of the 734 Americans surveyed had set up passwords on their smartphones, even though most had used them for work. Other studies have found that when people do protect their phones, they often choose codes that can be cracked easily, such as “password” or “12345”, rather than more secure combinations of letters, numbers and other symbols.

하지만 아마 가장 큰 위협은 직원들 그 자체다. 많은 연구들에 따르면, 사람들은 그들의 자동차나 집은 잘 잠그고 다니지만, 모바일 장치들은 그렇게 하지 않는다. Ponemon Institute라는 연구그룹에 따르면, 734명의 조사된 미국인들 중 절반 이하만이 그들의 스마트폰에 암호를 걸어놓는다. (그들 대부분은 회사에서는 암호를 사용함에도 불구하고.) 또 다른 연구는, 사람들이 암호를 사용할때 조차도 대부분 “password”나 “12345″ 등의 쉽게 뚤릴 수 있는 코드를 사용한다는 점을 발견했다.

Many CIOs recognise that trying to stamp out the use of personal gadgets at work is not only futile but also risky. “I’d rather know about a device and put reasonable security on it than stick my head in the sand and pretend it’s not there,” says Accenture’s Mr Modruson. To manage the risks, companies have been installing systems from firms, such as MobileIron and Zenprise, whose software lets IT departments manage a wide range of mobile devices. These can detect the kinds of gadgets that are gaining access to a firm’s network and wipe data from those that are lost. “Virtual desktops” from companies like VMware and Citrix that let people use devices but keep data on a remote server behind a firewall are another popular means of limiting risks.

많은 CIO들은 개인 기기의 업무 사용을 막으려는 노력이 쓸모 없을 뿐 아니라 위험하기도 하다는 점을 인지하고 있다. “내 머리를 모래속에 박고 그런 기기들이 존재하지 않는 것처럼 행동하기 보다는, 그런 기기들의 존재를 감지하고 거기에 보안 기능을 탑재시키는 쪽을 선택하겠다” 라고 Accenture의 Modruson씨는 말한다. 이런 위험을 관리하기 위해 회사들은 MobileIron이나 Zenprise 같은 회사들의 시스템을 도입해 왔는데, 이들은 IT 부서들로 하여금 넓은 범위의 모바일 기기들을 관리할 수 있게 해 준다. 이들은 회사 네트웍에 접속하는 기기들의 종류를 탐지하고, 분실된 기기들 내에 포함된 자료들을 삭제하는 기능을 제공한다. VMware나 Citrix 같은 회사들이 제공하는 “가상 데스트탑” 소프트웨어는 사용자들에게 그들의 기기는 사용하게 하지만, 자료는 방화벽으로 보호되는 원격 서버 내에 존재하도록 하는데, 이는 위험을 줄이는 또하나의 인기있는 방법이다.

All this costs money. So there is much debate in the IT world about whether or not consumerisation leads to savings too. Mr Modruson says that Accenture’s employees have spent $4.25m of their own money on tablet computers that they use for work. But Cesare Garlati of Trend Micro, an IT-security company, gives warning that companies also need to take into account the cost of managing many different kinds of devices running on various telecoms networks. “It’s a nightmare of complexity,” he says.

이런 모든 방법들은 비용을 유발한다. 따라서 IT 세계에서는 소비자화가 정말 비용절감으로 이어지는지에 대한 논의가 많다. Modruson씨는 Accenture의 직원들이 그들 자신의 돈 $4.25m을 지불해 태블렛을 구입하여 회사 업무에 사용한다고 말한다. 하지만 IT 보안 회사인 Trend Micro의 Cesare Garlati 씨는, 회사들은 많은 다른 종류의 기기들이 다양한 통신망 상에서 돌아가는 상황을 관리하기 위한 비용 역시 고려에 넣어야 한다고 경고한다. “이건 복잡성의 악몽이다”.

Yet even if IT perestroika is pricey, the investment may still be worth it—and not just because it minimises the risk of a disaster caused by shadow IT. For a start, firms that embrace consumerisation are more likely to attract technologically minded workers at a time when IT is becoming ever more crucial to corporate success. Those people are also more likely to give their employers early warning of innovations in the personal-technology world that could affect their business. And they are probably better at conversing with customers who are themselves adopting many of the same technologies.

하지만 비록 IT 개혁(“perestroika”)이 돈 드는 일이라 할지라도, 그 투자는 여전히 가치있는 일일 것이다. (“Shadow IT”로 인한 재난의 위험을 감소시킨다는 점을 고려하면 특히 그렇다.) 우선, 회사의 성공에 IT가 점점 중요해지는 이 시점에서, 소비자화를 수용하는 기업은 기술적으로 뛰어난 직원들을 더 잘 끌어들일 수 있다. 이들은 또한 그들의 고용주에게, 그들의 사업에 잠재적으로 영향을 줄 수 있는 개인 기술 혁신들에 대해서 좀더 이른 시기에 경고를 줄 수 있다. 또한 그들은 같은 기술/기기들을 사용하는 고객들과 더 잘 소통할 수 있을 것이다.

Such considerations help explain why even companies in heavily regulated industries are letting people bring their own gadgets to work. “Previously we just said no to people using non-standard devices,” says Robert Cockerill of Thames River Capital, a British fund-management company. Now the firm lets employees use a range of phones and tablets as long as sensitive data on them are encrypted and activity is logged in order to comply with regulations.

이러한 고려들로 인해, 규제가 많은 산업에 속한 기업들조차도 직원들이 자기 기기들을 직장에 가져오는 것을 허용하고 있다. “이전에는 우리는 직원들이 비표준적인 기기들을 사용하는 것을 단순히 금지했었다”, 라고 영국의 펀드 회사인 Thames River Capital의 Robert Cockerill씨는 말한다. 이제는 민감한 자료들이 암호화되고 행위들이 규제를 위해 기록되기만 한다면, 직원들은 폰이나 태블릿을 사용할 수 있다.

Pfizer, a big pharmaceuticals company, is also embracing consumerisation cautiously. “We have to find a balance between flexibility and protecting the intellectual assets that are the lifeblood of the company,” says Jeff Keisling, the firm’s CIO. The company allows workers to use various kinds of devices and operating systems, but to get access to its network they must agree to load an encryption agent on their gadgets and to allow Pfizer to wipe part or all of the information on them if necessary.

거대 제약회사인 Pfizer 역시 소비자화를 주의깊게 도입하고 있다. CIO인 Jeff Keislin씨는 “우리는 사용상의 유연함과, 회사의 생명줄이라고 할 수 있는 지적자산의 보호 사이에서 균형을 찾아야 한다”라고 말한다. 이 회사의 직원들은 다양한 기기와 OS를 사용할 수 있지만, 회사 네트웍에 접속하기 위해서는 암호화 에이전트를 설치해야하고 필요시 기기내의 일부 혹은 모든 정보를 회사가 지울 수 있도록 허용해야 한다.

At the other end of the spectrum, some companies are giving their employees stipends to encourage them to buy their own devices. One of these is Citrix, which requires staff to use its own virtual-desktop product on the gadgets they purchase and to install antivirus software prescribed by the company. The firm says that about a fifth of its 6,500 employees have taken advantage of the policy.

스펙트럼의 다른 한쪽 끝에는, 직원들에게 돈을 지급하여 그 회사 자신의 기기들을 사도록 독려하는 회사들이 있다. 한 예는 Citrix인데, 여기서는 직원들이 그 자신의 가상 데스크탑 제품을 자신의 기기에 설치하도록 하고, 회사에 의해 지정된 안티 바이러스 SW를 설치하도록 한다. Citrix에 따르면, 회사의 6500명의 직원 중 1/5 정도가 이런 정책을 이용한다고 한다.

Mr Eelman of Unilever sees consumerisation as part of a broader shift in what companies expect of their IT departments. Not so long ago, he says, many internal tech teams were focused on installing gigantic software systems to handle such things as accounting and human resources. Most of these are now in place, though they require maintenance. This means IT now has more time to be a partner supporting firms’ business divisions. Enabling workers to use the gadgets they consider best for their jobs is part of this strategic realignment. Wise companies are not just embracing the consumerisation of IT. They are also turning innovations from personal technology to their advantage.

유니레버의 Eelman씨는, 소비자화를 기업 IT 부서의 업무 역할에 대한 더 큰 변화의 일부로써 바라본다. 그리 멀지 않은 과거에는 많은 내부 기술팀의 역할이, 회계나 인사를 위한 거대 SW 시스템을 설치하는데 집중되었다. 계속 관리는 필요하겠지만 이런 일들은 이미 대부분 완료되었다. 이는 IT팀은, 이제 기업의 사업부서를 지원하는 파트너가 되기에 충분한 시간이 있다는 얘기다. 직원들이 그들이 생각하기에 그들의 업무에 최적이라고 생각하는 기기들을 사용할 수 있게 하는 일은, 이런 전략적인 업무 재배치의 일환이다. 현명한 회사들은 IT의 소비자화를 포용하는데서 멈추지 않는다. 그들은 개인 기술에서의 혁신들을 자신들의 이익에 맞게 사용한다.

이코노미스트(Oct 1st, 2011) 삼성 기사

cesia — Thu, 29 Sep 2011 21:31:29 +0000

간만에 삼성 기사가 이코노미스트 헤드라인 (아시아판)으로 실렸군요. 기사는 두개인데, 앞의 것 (Leaders)은 개괄적 소개이고, 두번째의 삼성의 신사업 소개에 대한 Briefing이 메인입니다. Leaders 기사만 속성 번역해 봅니다. 꽤 우호적인 듯.

Samsung and its attractions

Asia’s new model company

Samsung’s recent success has been extraordinary. But its strategy will be hard to copy

Oct 1st 2011 | from the print edition

THE founders of South Korea’s chaebol (conglomerates) were an ambitious bunch. Look at the names they picked for their enterprises: Daewoo (“Great Universe”), Hyundai (“The Modern Era”) and Samsung (“Three Stars”, implying a business that would be huge and eternal). Samsung began as a small noodle business in 1938. Since then it has swelled into a network of 83 companies that account for a staggering 13% of South Korea’s exports. The hottest chilli in the Samsung kimchi bowl is Samsung Electronics, which started out making clunky transistor radios but is now the world’s biggest technology firm, measured by sales. It makes more televisions than any other company, and may soon displace Nokia as the biggest maker of mobile-telephone handsets.

남한의 ‘재벌 (기업집단/conglomerates)’의 설립자들은 야심가들이었다. 그들이 이름으로 고른 것들을 보라. 대우 (‘위대한 우주’), 현대 (‘현재 시대’), 삼성 (‘세개의 별’, 거대하고 영원한 사업을 의미). 삼성은 1938년에 작은 국수 회사로 시작했다. 현재 83개의 회사들로 발전했고, 남한 수출의 13%를 차지한다. 삼성이라는 김치그릇의 가장 매운 부분은 삼성전자로, 이는 트랜지스터 라디오 회사로 시작했으나, 지금은 매출로 볼 때 세계에서 가장 큰 기술 기업이다. 어느 다른 회사보다 많은 TV를 만들고, 곧 노키아를 제쳐 가장 큰 핸드폰 회사가 될 것으로 보인다.

Small wonder others are keen to know the secret of Samsung’s success. China sends emissaries to study what makes the firm tick in the same way that it sends its bureaucrats to learn efficient government from Singapore. To some, Samsung is the harbinger of a new Asian model of capitalism. It ignores the Western conventional wisdom. It sprawls into dozens of unrelated industries, from microchips to insurance. It is family-controlled and hierarchical, prizes market share over profits and has an opaque and confusing ownership structure. Yet it is still prodigiously creative, at least in terms of making incremental improvements to other people’s ideas: only IBM earns more patents in America. Having outstripped the Japanese firms it once mimicked, such as Sony, it is rapidly becoming emerging Asia’s version of General Electric, the American conglomerate so beloved of management gurus.

그러니, 다른 이들이 삼성의 성공의 비밀을 배우고자 하는 것은 이상한 일이 아니다. 중국은 그들이 싱가폴에 관료들을 보내듯, 삼성에 사람을 보낸다. 어떤 이들에게는 삼성은 새로운 아시아 자본주의 모델이다. 삼성은 서양의 일반적인 지혜를 무시한다. 그것은 마이크로칩에서 보험까지, 수십개의 서로 관련없는 산업에 걸쳐있다. 그것은 가족에 의해 경영되며 위계질서적이고, 이익보다 시장점유율을 중시하며, 혼란스러운 소유 구조를 가지고 있다. 그러나 그것은 여전히 놀랍게도 창조적인데, 최소한 다른 이들의 아이디어를 바탕으로 점진적인 개선을 하는데에서는 그렇다. 미국 특허 수는 IBM에 이어서 2위이다. 한때 흉내냈던 Sony 등의 일본 기업들을 뛰어넘어, 그것은 빠른 속도로 아시아의 GE – 경영학 구루들에게 사랑받는 미국 기업집단 – 가 되고 있다.

Tomorrow’s GE or tomorrow’s Daewoo?

There is much to admire about Samsung (see article). It is patient: its managers care more about long-term growth than short-term profits. It is good at motivating its employees. The group thinks strategically: it spots markets that are about to take off and places huge bets on them.

삼성에는 여러가지 장점이 있다. 참을성 (관리자들은 단기 이익보다 장기 성장에 신경쓴다). 고용자들에 대한 동기부여. 전략적 사고 (뜰만한 시장을 결정하고, 거기에 과감히 투자한다).

The bets that Samsung Electronics placed on DRAM chips, liquid-crystal display screens and mobile telephones paid off handsomely. In the next decade the group plans to gamble again, investing a whopping $20 billion in five fields in which it is a relative newcomer: solar panels, energy-saving LED lighting, medical devices, biotech drugs and batteries for electric cars. Although these industries seem quite different from each other, Samsung is betting that they have two crucial things in common. They are about to grow rapidly, thanks to new environmental rules (solar power, LED lights and electric cars) or exploding demand in emerging markets (medical devices and drugs). And they would benefit from a splurge of capital that would allow large-scale manufacturing and thus lower costs. By 2020 the Samsung group boldly predicts that it will have sales of $50 billion in these hot new areas, and that Samsung Electronics will have total global sales of $400 billion.

삼성전자가 DRAM, LCD, 핸드폰 등에 배팅한 것은 크게 성공했다. 다음 10년에 걸쳐, 그룹은 또다시 새로운 5가지 사업에 200억불을 투자하고자 한다: 태양전지판, LED lighting, 의료기기, 바이오 제약, 전기차 배터리. 이들은 서로 꽤 달라보이지만, 삼성은 이들이 2가지 중요한 공통점이 있다고 본다. 이들 산업은 급속한 성장이 예상되는데, 이는 새로운 환경규제 (태양전지판, LED lighting, 전기차 배터리) 혹은 신흥 시장에서의 큰 수요 (의료기기, 제약) 때문이다. 또한 이들은 대규모 제조 및 그로 인한 낮은 비용을 가져올 수 있는 대규모 자본투자에 의해 이익을 볼 수 있는 분야들이다. 2020년까지, 삼성 그룹은 이들 새로운 분야에서 500억불의 매출을 낼 것으로 예측하고, 삼성전자 전체적으로는 4000억불의 매출을 예상한다.

It is easy to see why China might like the chaebol model. South Korea’s industrial titans first prospered in part thanks to their close ties with an authoritarian government (though Samsung was not loved by all the generals). Banks were pressured to pump cheap credit into the chaebol, which were encouraged to enter dozens of new businesses—typically macho ones such as shipbuilding and heavy industry. Ordinary Koreans were chivvied to save, not consume. South Korea grew into an exporting powerhouse. Does this sound familiar?

이러니 중국이 ‘재벌’ 모델을 좋아할 수 밖에. 남한의 거인들은 초기에, 부분적으로는 권위적 정부와의 밀접한 연결에 의해서 성장했다. (하지만 모든 장군들이 삼성을 좋아한 것은 아니다.) 은행들은 값싼 금융지원을 하도록 압력을 받았고, 재벌들은 새로운 사업에 뛰어들도록 종용되었는데, 이들은 대개 조선이나 중공업 등의 macho적인 산업들이었다. 한국인들은 쓰기보다는 저축하기를 좋아한다. 남한은 수출 주도형으로 성장하였다. 이거, 어디서 많이 듣던 소리 같지 않은가?

In China, too, the state draws up long-term plans, funnels cash to industries it deems strategic and works hand-in-glove with national champions, like Huawei and Haier (seearticle). Some of Beijing’s planners would love to think that state intervention is the route to world-beating innovation. No doubt inadvertently, Samsung feeds this delusion.

중국에서도, 국가가 장기적 계획을 세우고, 전략적 산업이라고 생각되는 곳에 자본을 투자하고, 국가적 챔피온 기업들 (Huawei나 Haier) 들과 같이 일한다. 베이징의 계획가들은, 국가 개입이 세계적 혁신으로 이르는 길이라고 생각할 것이다. 필수적으로, 삼성은 이런 환상에 기여한다.

Of hindsight and survivor bias

For delusion it is, on three levels. Most broadly, South Korea’s prosperity owes less todirigisme than China’s dirigistes believe, and nothing to dictatorship—South Korea is now a democracy, and much happier for it. Second, the chaebol system has been less beneficial for South Korea than Samsung’s success might imply. Some of the state-directed cheap credit that powered the chaebol produced superb companies, such as Samsung Electronics and Hyundai Motors. But it yielded some costly failures, too. During the Asian financial crisis of 1997-98, half of the top 30 chaebol went bust because they had expanded recklessly. Daewoo, the Great Universe, is no more.

이것이 환상인 이유는, 3가지 레벨로 설명할 수 있다. 가장 큰 레벨에서 볼때, 남한의 번영은 중국의 통제 경제 관료들이 믿는것보다 todirigisme (?? 아마 계획경제 라는 의미일 듯) 에 덜 의존적이고, 독재정치와는 전혀 무관하다. 남한은 지금 민주주의이고, 그래서 더욱 행복하다. 둘째로, ‘재벌’ 시스템은, 삼성의 성공이 암시하는 것보다 덜 성공적이었다. 국가에 의한 재벌 지원은 삼성전자나 현대 자동차등 몇몇 훌륭한 기업들을 만들었다. 하지만 그것은 큰 실패 사례들도 만들었다. 1997-1998년의 아시아 재정 위기때, 무분별한 확장으로 인해 30대 재벌의 반이 날라갔다. 위대한 우주, 대우는 이제 더이상 없다.

Defenders of the chaebol say that the crisis spurred reforms, curbing the tendency of the chaebol to overborrow and overexpand. They don’t hog credit as much as before—Samsung Electronics now generates oceans of cash to finance its expansion plans. But in general the giants still crowd out small entrepreneurial firms: a former boss of Samsung Electronics has warned that South Korea has too many eggs in too few baskets. And despite a decade of political reform, the ties between the chaebol and the state are still too cosy. President Lee Myung-bak (the ex-boss of a Hyundai firm) has pardoned dozens of chaebol bosses convicted of corporate crimes.

‘재벌’의 옹호자들은 그 위기가 개혁을 촉진했고, 그로 인해 지나친 차입과 확장을 막았다고 말한다. 그들은 더이상 많이 차입하지 않는다. (삼성전자는 확장을 위한 자본을 스스로 만들어낸다.) 하지만 일반적으로, 그들은 여전히 작은 기업들을 축출한다. 삼성전자의 한 전 수장은, 남한이 너무 적은 바구니에 너무 많은 달걀을 담고 있다고 경고한다. 그리고 10년에 걸친 정치 개혁에도 불구하고, ‘재벌’과 국가의 관계는 아직 너무 밀접하다. 이명박 대통령 (한 현대 계열사의 사장이었던) 은 십여명의 ‘재벌’ 수장들을 사면했다.

As for Samsung, it is an admirable company, packed full of individual successes that managers (and not just ones in Asia) should study. But inevitably it has not always got everything right—who now drives a Samsung car? And its overall success is not easily replicable. Samsung is patient and bold because the family of its late founder, Lee Byung-chull, wants it to be. Family control is guaranteed by a complex web of cross-shareholdings. This is fine so long as the boss is as brilliant as the late Lee or his son, Lee Kun-hee, the current chairman. But if the founder’s grandson, who is being groomed for the top job, fails to measure up, he will be harder for the company’s shareholders to oust than his peers at GE, Sony and Nokia.

삼성에 대해서 말하면, 그것은 칭찬할만한 (admirable) 회사이고, 이는 아시아 뿐만 아니라 다른 곳의 관리자들도 공부해야 할만한 독립적인 성공들을 이뤄왔다. 하지만 필연적으로 모든 것을 항상 옳게 해 온 것은 아니다 – 지금 삼성 자동차를 모는 사람이 있나? 그리고 그것의 성공은 복제하기 쉽지 않다. 삼성의 참을성과 과감함은, 이병철 회장 및 그 가족이 그것을 원했기 때문이었다. 가족 경영은 복잡한 상호 주식 소유로 인해 가능하다. 이것은, 이병철 회장이나 그의 아들인 이건희 현 회장처럼 수장들이 현명할 때는 문제 없다. 하지만, 창업자의 손자 – 현재 경영 수업 중인 – 가 그렇지 못하다면, 그 회사의 주주들은 GE나 Sony, Nokia 처럼 그를 쉽게 내치지는 못할 것이다.

To that extent, for all its modern technology, Samsung’s story is an old one writ new—the well-run family firm, with a strong culture and a focus on the long term, which has made good use of an indulgent state. Celebrate it on those grounds and Asia’s new model has something going for it. Just don’t expect it to keep going at its current rate for ever.

그런 한에서, 모든 삼성의 현대적인 기술에도 불구하고, 삼성의 스토리는 오래전 이야기의 현대판이다 – 강한 기업문화를 가지고 장기적인 성장에 중점두는 가족경영 회사가 관대한 국가를 잘 이용해 성공하였다는. 그런 상태로 좋고, 아시아 모델은 거기에 어느정도 유효하다 (?). 단지 영원히 이대로 갈 것으로 기대하지는 말자.

결혼합니다.

cesia — Wed, 18 May 2011 09:43:13 +0000

5달 동안 얼려놓은 홈페이지 주인입니다. ^^ 돌아오는 현충일에 아래와 같이 결혼하게 되었습니다.

어떤 분들이 보실지 모르는 곳이지만, 그래도 아직 제 홈페이지라 할만한 곳은 여기라고 생각이 되네요. 혹시 시간되시는 분들은 참석해서 축하해 주시면 감사히 여기겠습니다.

[책] ‘나는 공돌이’

cesia — Thu, 30 Dec 2010 16:25:11 +0000

우연히 회사 도서실에서 눈에 띄어 빌려 읽은 책. 머릿말의 다음 구절에서 확 끌어당김을 느꼈다.

단적으로 말해 한국은 수출로 먹고 사는 나라이며 이공계는 우리의 수출을 주도하며 파이를 키워온 분야이다. 의사와 변호사는 파이를 키우기보다 나눠먹는 직업인데, 근본적으로 파이가 적으면 아무리 큰 몫을 차지해도 허기를 면하기 어렵다. 이공계 인재만이 큰 파이를 만들 수 있는 유일한 요리사다.

하지만 TV를 보라. 드라마는 변호사 스토리가 주류이고, 쇼게스트로 의사만 부르면서, 뉴스시간에만 이공계를 살리잔다. 신문은 또 어떤가? 대통령과 맞장뜨려던 버릇없는 검사들을 정의의 사자로 변신시키고, 허구한 날 연예인 억대 몸값 기사를 대문짝만하게 내보내면서, 어쩌다 나오는 기획기사에서만 이공계가 살아야 나라가 산다니, 시체말로 생쇼하고 있다.

진실로 이공계를 살리자는 뜻이 있기는 한 것인가. 자기네들이 샴페인 터뜨리며 파티할때, 공돌이는 돌쇠처럼 묵묵히 봉사해 달라는 이야기가 아닌가. 그런데 어린 중고생들이 먼저 눈치를 채고 돌쇠 노릇은 안하겠다고 줄행랑 치니, 살살 달래보고 싶은 것이 아닐까.

실로 명쾌한 현실진단이 아닐 수 없다. 이러한 인식을 바탕으로 저자는, 공돌이 문제의 역사, 한국의 현실을 적나라하게 묘사한다. 주택문제, 결혼문제, 통근문제 등등.. 이공계 인간 노릇한지 20년이 넘은 나도 미처 몰랐거나 생각지 못했던 진단들이 튀어나오는데는 감탄할 정도.

하지만 진짜로 이 책에서 감탄할만한 점은, 저자가 문제의 해결 책임을 사회에만 돌리지 않고 – 그런 내용도 물론 있지만 – 공돌이들에게 요구하고 있다는 점이다. 그것도 젋은이여 짱돌을 들어라, 식이 아닌 건설적이고 사회적으로도 이득이 되는 방향으로 제 살길을 찾아라라는 식의 행동강령으로.

단점에 비해 장점은 별로 부각되고 있지 않은 공돌이기에, 저자는 공돌이만이 가질 수 있는 장점들과 그걸 최대화하는 방법들에 대해 얘기하며 책을 마친다. 세계적인 채용기회, 수학적 백그라운드에 기반한 인접 학문/기술 습득 능력, 프리랜서로의 활동가능성 등 말이다. (문제는, 내가 그럴만큼의 퀄리티가 되는 인재인가 하는 점인데.. 결국 그거야 각자 노력하는 수 밖에.)

책 뒤에는 한국의 과학/기술계의 내노라하는 인물들이 추천사를 쓰고 있다. 황우석 교수가 첫자리를 차지하고 있는 건 조금 그렇지만, 그 외에도 진대제, 로버트 로플린, 오명, 임형규 등 개인적으로 존경할만하다고 생각하는 분들이 추천사를 썼다. 후배들에게 보내는 저자의 충고에 깊이 공감하는 듯.

물론 저자는 사회적으로도 여러가지 제안을 하고 있다. 대부분 동의.

석사 학위자에게 가장 유리하도록 기술사 제도의 활성화
의대 정원 확대
국가 주도로 고급 기술인력 수출
미국식이 아닌, 프랑스식 연구제도 도입
교수들에게나 혜택이 돌아가는 BK21 같은것 보다, 유학생이나 박사후 과정 학생의 해외지원 확대

이 책의 출판일은 2004년. 아직까지 물론 도입된 것은 없다. 하지만 사회는 사회고, 개인은 개인이다. 김국현님도 말씀하셨듯, 정말 중요한 것은 그것인듯.

Tegra2 핸드폰 – 과연?

cesia — Thu, 02 Dec 2010 23:45:13 +0000

슬슬 내년초에 출시 예정이라는, 듀얼코어 사용한 모바일 단말들의 윤곽이 드러나고 있는 중. 그리고 그중 상당수가 – LG 스타폰을 포함하여 – Nvidia의 Tegra2로 개발 중이라고 한다. 실로 걱정스러운 뉴스가 아닐 수 없다.

Tegra2의 가장 큰 문제는, ARM의 SIMD 유닛인 NEON이 들어있지 않은 것. 물론 많은 UI 기능이 GPU/OpenGL을 사용하기는 하지만, 아직까지 안드로이드에서 상당한 부분이 CPU에서 수행되는 것을 생각할때, 과연 SIMD도 없는 프로세서로 Apple 단말들의 상대를 할 수 있을지, 의문스러울 수 밖에. 듀얼코어로 이룰 수 있는 성능향상이 잘해야 1.5~2배인데, SIMD로는 보통 4배 가까운 성능을 낼 수 있으니까.

또 하나의 문제는, 마케팅 포인트로 내세우고 있는 GPU. 당연히 Nvidia에서 나온 SoC이므로 최소한 GPU 성능만은 기존에 많이 쓰이는 SGX 코어보다 나을 것이라고들 생각할텐데, 사실은 그렇지 않다는 얘기들이 나오고 있다. 아직 명확한 스펙이 공개되지 않았으니 알 수 없지만, 생각해보면 데스크탑 GPU를 잘 만들었다고 모바일용도 잘 할 이유는 없다.

거기에 전력/발열 문제도 꽤 심각하다는 얘기도 있고.. 이렇게 생각해 보면, 지금쯤 윗사람들에게 쪼이면서 차세대 전략폰 ^^ 을 만들고 있을 엔지니어 친구들에게 안쓰러운 마음이.. 아니, Nvidia에서는 최고의 성능을 낼 수 있다는데, 왜 너흰 이것 밖에 못 만들어, 하면서. OTL.